８月５日，蘭州至敦煌的旅客列車首次開通，列車被敦煌種業以每年６０萬元的價格冠名為“敦煌種業號”，甘肅省有關領導出席了開通儀式。儀式上，記者專訪了敦煌種業董事長王大和先生。
記者：請問公司冠名“敦煌種業號”列車有什么實際意義？
王大和：公司通過冠名首趟開通列車可以有效提高知名度。公司每年有３０萬噸的棉花、種子和農副產品需要通過鐵路發運，農資產品的時效性要求高，并且發運集中在每年的１１月和來年的元月至３月份。借此機遇，公司進入了蘭州鐵路局的大客戶名單，產品發運的運力緊張瓶頸得以有效突破。
記者：公司主營業務除了種業，還包括棉花的加工、精選和包裝，而且在銷售收入上，棉花業務比種子業務大。
請問公司產業布局如何定位？
王大和：敦煌種業是種子生產企業，現行主業中，種子的利潤最大，棉花的收入最大。公司的兩大主業是在原有基礎上形成的，仍將繼續保持兩大主業的格局，未來的主導思想是“東進西出”，向東打開種子市場，向西占據棉花資源。
在東進方面，要不斷開發自有知識產權的種子品種，建立有效的營銷網絡體系。西出方面，公司通過對外合作，搭設平臺，占領西部棉花資源，使公司從傳統的棉花加工、經營企業，轉變為棉花大營銷企業。
記者：據了解，２００６年對玉米種子市場來說是買方年，玉米種子總體供大于求，公司如何面對這種形勢？
王大和：最近幾年，中國的玉米種子市場一直供大于求。但在飽和的市場中，產品結構中仍有供不應求的品種。除了產品質量外，營銷策略的優劣也決定了種子的市場表現。２００５年敦煌種業７４０００噸種子被銷售一空，實現了“三個無”：無存貨、無應收款、無積壓（經銷商）。公司的玉米種子產量已占全國的１０％，居國內首位。上市后，公司一舉扭轉在自有知識產權上的空白，現已經擁有３２個自有知識產權的種子品種。
記者：２００５年公司三費加大，沖減了利潤，今年公司如何有效控制三費？
王大和：公司在２００５年前后，新設了武漢、河北等５個子公司，加上攤銷、折舊費用大，因此造成管理費用等三項費用較高。２００６年，公司沒有新設公司，在產品成本上逐項進行嚴格核算，與各分、子公司設定經營目標，與工資獎金掛鉤，實行“鐵預算”管理，改變過去有浮動空間的預算管理體制。２００６年中期，公司三費比去年同期明顯下降。
記者：公司如何避免經營業績上的大起大落？
王大和：保持業績穩定增長是一個永恒追求的主題。首先，公司在產品結構上實現多元化，通過生產適應不同生態區的品種，來調整季節性帶來的淡旺季影響。其次，公司通過技術手段規避自然條件的變化帶來的風險。如國內玉米種子的含水量一般在３０％，但在－５℃就會被全部凍壞。公司最擔心的就是每年９月種子收獲期的氣候狀況。而如果將種子的含水量降低到１３％，即使到－５０℃，種子也會安然無恙。因此公司引進種子烘干技術，從技術上解決自然條件帶來的災害問題。最后，公司建立了穩定的營銷網絡體系。
記者：請談談公司與美國杜邦先鋒公司的合作。
王大和：美國杜邦旗下的先鋒公司是世界上最大的玉米種子生產商，占全球２０％的市場份額，及北美４０％的市場份額。敦煌種業與先鋒公司即將合資成立敦煌種業先鋒良種有限公司，雙方一期投資２０００萬美元，中方控股５１％。由合資公司從先鋒引進優良品種，推向市場。敦煌種業看重的是先鋒公司優秀的種子資源，及先進的管理模式和營銷模式，先鋒公司看重的是敦煌種業的管理團隊、制種技術和自然條件優越的生產基地。
2006年8月7日 證券日報 http://info.stock.163.com 記者 張紹棟
甘公網安備 62090202000065號